新零售時代的來臨讓在「互聯網+」時代陷入困境的以門窗為代表的泛家居企業重新找到了全新的發展方向。如何藉助新零售的理念以及在這個理念下衍生而來的新技術提升原有的運營效率，優化用戶體驗，成為很多以門窗為代表的泛家居企業都在思考的重要課題。無論是互聯網技術，抑或是新技術都應該將發展的目光聚焦在優化用戶體驗和提升運營效率上，只有這樣才能促進行業更加良性地發展。

對於門窗企業來講，它們在互聯網時代以及即將到來的新技術時代能夠獲得飛速發展的關鍵在於如何培育企業的核心競爭力。只有具備了良好的核心競爭力，門窗企業才能不被外部技術所左右，在任何市場背景下都能夠獲得良好發展。通過分析門窗企業的發展歷程，我們不難發現，門窗企業的發展歷程就是一個不斷藉助新的技術對自我進行賦能的過程。

多階段賦能，門窗行業新力量的加持

正如前文所說，門窗行業的發展的根本在於提升運營效率和優化用戶體驗上，只有這樣門窗行業才能實現產品銷售，打通廠家、產品、用戶三位一體的閉環，實現行業的有機運轉。不斷藉助新的概念和手段對門窗行業進行賦能，以實現產品銷售的完成，成為門窗行業發展的關鍵所在。梳理門窗行業的發展史，我們發現主要經歷了以下幾個階段。

第一階段：經銷商時代。門窗行業發展的第一個階段主要專注於線下門店的開拓和經銷商的招募上，每一個實體門店就是一個銷售端口，每一個經銷商就是一個銷售單元。因此，在這個時代，誰招募到了足夠多的經銷商，誰能夠在線下配置較多的實體門店，誰就能夠保證門窗的銷售量。

通過對經銷商、門店進行相對應的管理和培訓，門窗的行業能夠輕鬆實現生產到銷售的打通，將銷售渠道下沉至每一個實體門店，成為門窗廠商在那個時代實現快速發展的關鍵。因此，在經銷商時代，誰招募到了足夠多的優質的經銷商，誰就能夠在市場競爭中勝出。以立邦為例，它憑藉出色的線下門店拓展和經銷商招募能力，成功獲得了上萬家的銷售端口，這些能夠直接對接用戶的線下門店，成為立邦龐大銷售額的保證。

在經銷商時代，每一個門店就是一個銷售端口，門窗行業通過這些端口獲取用戶，實現轉化，不僅能夠通過經銷商進行代理銷售，而且能夠實現產品到用戶的無縫對接，最終實現門窗企業銷售額的增長，為行業發展不斷獲取發展動力。

第二階段：電商時代。隨着互聯網技術對於人們生活的影響逐步加劇，人們的消費習慣發生了翻天覆地的變化。門窗行業以線下實體店為主的銷售模式遭遇到了挑戰，在互聯網時代，門窗行業需要藉助新的手段對自身進行賦能才能獲得新的發展。

門窗行業電商時代的發展可以追溯到2012年的雙十一。在那一年，天貓一天的營業額就達到了191億元，這個銷售額對於經銷商時代的門窗行業來講簡直就是天文數字。這種以互聯網為主的銷售方式極大地刺激了以傳統門店為主要銷售模式的門窗廠商，他們紛紛開始「觸網」，將銷售的端口從線下的實體店轉移到了線上的電商平台。

在經歷了電商時代突飛猛進的發展之後，特別是以阿里、京東為代表的電商巨頭不斷沖高電商銷售額之後，電商發展開始出現疲軟的跡象。而門窗廠商對於互聯網的片面認識更是將自己的發展步伐困囿在了一個很小的範圍內。一方面，門窗企業將互聯網等同於電商，認為只需要按照經銷商時代的發展邏輯在線上開足夠多門店就能夠實現銷售額的不斷增長。儘管這種發展模式在早期取得了一些成效，但是隨着線上門店的泛濫，用戶的轉化率面臨越來越多的難題。

另一方面，線上的用戶無法下沉至實體門店，線下實體門店的用戶無法遷移到線上。對於傳統經銷商來講，他們為了實現轉化，在電商不斷衝擊的情況下，根本不願意將用戶的交易在線上完成，而對於以流量和銷量為至高追求的電商平台來講，他們更加不願意在線下門店實現交易。門窗企業在電商時代的銷售模式開始遭遇到兩難的困境，而從本質上來看，出現這種困境的根本原因在於運營效率和用戶體驗的對立上，如何打破這種對立成為電商時代門窗企業面臨的新的發展困境。

第三階段：全網時代。同門窗企業面臨的發展困境一樣，幾乎所有的行業都在面臨着同樣的問題。正是在這個時刻，馬雲提出了新零售的理念，再次將人們對於門窗企業的銷售模式提升到了一個全新的階段。當前，探索實現線上線下的一體化運營，強化線上線下的融合發展，通過線上引流、線下交易的方式提升門窗企業的核心競爭力成為行業發展的主要方向。

通過線下實體店為線上的流量提供場景支持，通過線上電商平台為線下的實體店鋪輸送流量成為門窗企業當前發展的主流。如何保障這兩個方向的順暢流動成為決定門窗企業能否在全網時代獲得新的發展能量的關鍵所在。

經歷了不同賦能階段發展的門窗企業開始通過新的探索來實現全新的賦能方式，並以此來獲得門窗企業在全網時代的全新發展。隨着互聯網淪為一種基礎設施，新技術時代的來臨為我們打開了新的思考空間。以三度雲享家為代表的新技術平台開始通過新的方式打通線上和線下為門窗企業帶來新的發展勢能。